Der Umbruch auf der "Makro-Ebene" des Energiemarktes erzwingt gewaltige Veränderungen auf den "Mikro-Ebenen" der einzelnen Unternehmen bzw. ihrer Kraftwerksstandorte.
Diese Veränderungen lassen sich auf der Organisationsebene kurz gefasst zumeist folgendermaßen charakterisieren: Kosteneinsparungen, Personalreduktion, wiederholte interne Umstrukturierungen, Stilllegung von Standorten und unklare strategische Perspektiven für das Unternehmen.

Was hat das für Auswirkungen auf die Mitarbeiter? Die betroffenen Mitarbeiter nehmen vor allem folgende Entwicklungen wahr: Stellenstreichungen, Einstellungsstopps, Befristung von Arbeitsverträgen, Vorruhestandsregelungen, veränderte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, Arbeitsverdichtung und eine „Verumständlichung“ bisheriger Routine-Aufgaben.

Psychologisch betrachtet haben derartige Veränderungen gravierende emotionale Folgen für die betroffenen Mitarbeiter:

  • Verlust klarer beruflicher Perspektiven am Standort und damit eine erhebliche Verunsicherung: viele Mitarbeiter müssen sich vom Berufskonzept des "Kraftwerkmitarbeiters auf Lebenszeit“ verabschieden, womit in ihrer Wahrnehmung ein implizites Versprechen aufgekündigt wird, das ihnen bei ihrer Arbeitgeberwahl einstmals sehr wichtig war.

  • Kränkungs- und Frustrationsgefühle durch eine wahrgenommene "Abwertung" der beruflichen Rolle: insbesondere Kernkraftwerksmitarbeiter haben nach dem Atomausstiegsbeschluss der Bundesregierung eine schmerzhafte Rollenveränderung im eigenen Konzern durchgemacht. In ihrem Empfinden sind die Kernkraftwerke gewissermaßen von der "Cash Cow" zum "Problembären" mutiert. Eine Standortstilllegung geht bei vielen Mitarbeitern am Standort mit dem Gefühl eines verringerten  beruflichen Selbstwertes einher.

  • Stress und teilweise Überforderungsgefühle durch einen hohen Lern- und Anpassungsdruck für die Bewältigung neuer, zusätzlicher bzw. veränderter Aufgaben

 

Es ist wenig verwunderlich, wenn hieraus weitere negative Gefühlszustände wie z.B. fortdauernde Demotivation, Wut, Enttäuschung und Resignation resultieren. Gefühlszustände, die sich wiederum wenig förderlich auf das zielgerichtete Anpacken der anstehenden Aufgaben und Herausforderungen auswirken und dadurch im Unternehmen wie "Produktivitätsbremsen" wirken können. Der "Dienst nach Vorschrift" und das Verweigern eines engagierten Mitdenkens kann bekanntlich jedes Unternehmen "lahmlegen".

Daher sind Unternehmen gut beraten, sich bei Veränderungsprozessen nicht allein auf die sachlichen Aspekte der Veränderung zu konzentrieren (wie z.B. auf die Entwicklung von Organigrammen und Stellenbeschreibungen, auf Kostenrechnungen und Budgetvorgaben), sondern auch und gerade in das "psychologische Auffangnetz" für die eigenen Mitarbeiter zu investieren.

Dies fängt bei einer frühzeitigen, direkten und ehrlichen Kommunikation gegenüber den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern an und geht bis hin zur einer Aufgaben- und Stellenverteilung, die sich nicht allein an "Kopfzahlen" und formalen Qualifikationen orientiert, sondern auch an Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnissen derjenigen Mitarbeiter, auf deren Knowhow und Kompetenz das Unternehmen für eine erfolgreiche Bewältigung des Veränderungsprozesses angewiesen ist.

Am geschicktesten agieren diejenigen Unternehmen, die realisieren, dass ihre Führungskräfte vor Ort der Dreh- und Angelpunkt für alle Veränderungsbemühungen sind und einer entsprechenden Unterstützung bedürfen, die sich nicht in Allgemeinplätzen und Appellen an "Führungsfähigkeiten in Krisenzeiten"  erschöpft, sondern situationsbezogen eine klare Orientierung über erfolgskritische Einflussfaktoren und entsprechende Handlungsoptionen liefert.

Bei Bedarf können wir Sie hierbei unterstützen, beispielsweise durch:

  • die Analyse der organisationspsychologischen "Ist-Situation" (mithilfe von strukturierten Tiefen-Interviews relevanter Mitarbeiter und Führungskräfte) inklusive einer Priorisierung von Problemfeldern und der ersten Sammlung von Verbesserungsvorschlägen, die sowohl an "quick wins" als auch an langfristigen Optimierungen orientiert sind.

  • die gemeinsame Erarbeitung standortindividueller sowie ggf. standortübergreifender Maßnahmen (basierend auf den Ergebnissen der Ist-Analyse, z.B. die Entwicklung eines standortspezifischen "Masterplans" für den Veränderungsprozess mit klar definierten Meilensteinen, Verantwortungen und Aufgaben, anlassbezogene oder zeitlich vorab vereinbarte Zwischenstand-Analysen und Rückschau-Interviews zum Stand und bisherigen Verlauf des Veränderungsprozesses u.ä.)

  • die bedarfsorientierte psychologische Beratung und Unterstützung einzelner wichtiger Akteure im Veränderungsprozess (beispielsweise situationsbezogenes Coaching für Führungskräfte in ihrer Rolle als "Change Agents", Umgang mit problematischen Entwicklungen in der Belegschaft etc.)

Wir sind der Überzeugung: so individuell und komplex wie der Veränderungsprozess an einem Standort verläuft, so individuell und vielschichtig müssen auch die jeweils ergriffenen Maßnahmen aussehen, die einen Mehrwert für den Standort haben sollen.

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